Recopilaciones de Antonio Torrejón
Les recordaba en el comienzo de las Jornadas, que la innovación no es un estado, sino una
acción, y como tal tiende a morir cuando termina de desarrollarse, quedando sus
resultados, que son los que hay que analizar. Por lo tanto la innovación no
viene a nuestro encuentro, sino que requiere un punto de búsqueda, de
conquista, supone una actitud activa.
La innovación tiene que ver con la creatividad. Oriol dice,
“ser creativo quiere decir basarse en lo existente y conocido para proponer
algo nuevo en la presentación o en el
contenido”. Y más adelante profundiza en sus reflexiones añadiendo, ”creo que innovar debería ser una necesidad
de todas las persona, aunque, claro está, no todo el mundo siente las mismas
necesidades de cambiar las cosas. Las personas tenemos en general una resistencia al cambio, (salir
de la zona de confort, o de nuestra conveniencia personal…) y además si nos afecta especialmente a nuestros
hábitos y costumbres”.
Posteriormente Oriol pone el dedo en la llaga cuando dice,
”nuestro sector turístico no tiene
excusas para no hacerlo porque la
excelente salud que ha disfrutado hasta hoy le ha permitido y le sigue
permitiendo poder asumir algunos riesgos que puede suponer la innovación”. A lo
que Rafael responde acertadamente, “ante esto podríamos decir, con el mismo
argumento que, precisamente por la buena salud de la cual disfruta y ha
disfrutado nuestro sector con el paso de los años, no se hace necesario
innovar. ¿Para qué?”. Marcos Alonso, en Turismo 2.0, llega a preguntarse si la
innovación no ha llegado a ser hoy una commodity que ha perdido todo su valor
de ventaja competitiva.
En vista de todo esto uno tiende a reflexionar y a hacerse
preguntas para tratar de dar su visión sobre el asunto. Si hablamos de
innovación entendemos a pensar en una acción de mejora que parte de
unas premisas ya existentes. Por lo tanto creo que es indispensable que
partamos de algo sobre lo que se aplica la innovación. En caso contrario
estaríamos hablando de invento. Por otro lado también parece necesario que la
acción sea de mejora, con una clara voluntad de avance positivo.
Lo que no tengo tan claro es si la innovación ha de ser
gradual o puede ser abrupta, casi revolucionaria. Además, ¿dónde nace la
innovación? ¿En la dirección, en los trabajadores o en los clientes? Si
estamos inmersos en una estrategia open
parece claro que la innovación puede nacer de cualquier elemento o actor que
forme parte de la organización, desde trabajadores a clientes o proveedores.
En este sentido David Arias establece 7 principios para
aplicar la innovación abierta a la empresa:
1.-Aprovechar el mercado. 2.-Acercarse
al mundo de la investigación.
3.-Adoptar
estándares y regulaciones.
4.-Explotar la propiedad intelectual.
5.-Cultivar las personas. 6.-Moverse,
hablar y escuchar.
7.-Colaborar.
El desarrollo surge de la vinculación,
con el “todo”. De cualquier forma algunas de estas claves ya se conocen . Es el
caso de la 3ª, cuando hemos hablado de la Q de calidad y de su mal enfoque
actual en lugar de entender la implantación como una posibilidad de gestión más
que como una oportunidad de promoción; o el caso de la 5ª cuando hablamos de la
importancia de las personas en toda empresa turística.
- Es interesante pararse
brevemente en las 5 fuerzas de Porter para ver la importancia que un mercado
determinado puede tener para el éxito o fracaso de una innovación. Porter
define estas 5 fuerzas:
-Competidores existentes (aquella competencia que ya existe en el
mercado)
-Nuevos competidores (aquellos
competidores que pueden o entran en un mercado en el que antes no estaban) -Clientes
-Proveedores
-Productos y servicios sustitutivos (aquellas empresas que
fabrican y producen productos y servicios que los clientes pueden consumir en
lugar de los nuestros aunque no sean iguales)
En todos estos casos de lo que se trata es de analizar hasta
qué punto mi empresa tiene capacidad para imponer sus decisiones en el mercado.
Por ejemplo, en un mercado basado en el precio el poder de los clientes es muy
alto, porque ellos van a definir las estrategias de las empresas en base a sus
decisiones de compra a muy corto plazo. En el mercado del ocio, por ejemplo,
los productos sustitutivos tienen una gran influencia, porque puede ocurrir que
un potencial cliente tenga que elegir entre ir al cine (mi empresa) o decidirse
por un sustitutivo (teatro, parque temático, copas, lectura…).
Es por tanto fundamental conocer el mercado para saber hasta
qué punto tengo control para sacar una innovación. ¿Lo aceptará el segmento al
que me dirijo? ¿Provocará una respuesta de la competencia? ¿Cómo será esa
respuesta? ¿Generará la aparición de nueva competencia al hacer, por ejemplo,
el mercado más atractivo o abrir una nueva línea de producto? ¿Dependo
demasiado de determinados proveedores para llevar la innovación al mercado?
¿Aceptará el mercado el precio de la innovación o le hará irse hacia los
sustitutivos? ¿Voy a seguir manteniendo el producto o servicio antiguo para no
perder clientes tradicionales? ¿Qué porcentaje de mis clientes son innovadores
y early adopters? Como se ve las preguntas son muchas y la respuesta depende de
cada mercado y de la posición que nosotros tengamos en él.
El tiempo
Es importante saber
manejar los tiempos, los momentos en los que una innovación puede y debe ser
lanzada al mercado. Hay productos que hoy se entienden como innovación pero que
nacieron hace dos siglos, el problema es que entonces no eran una innovación,
sino una curiosidad. Evidentemente cuando hablamos de tiempo hablamos también
de mercado, de la aceptación temporal de un cambio. No siempre los mercados
están preparados para recibir un producto o servicio nuevo, en ocasiones es
conveniente esperar y encontrar el momento adecuado para lanzar esa innovación.
El paso del “laboratorio” al mercado está en muchos casos
marcado por dar con el momento preciso, con ajustar los tiempos para conseguir
la respuesta esperada. Las sociedades evolucionan, y esa evolución hace que
surjan nuevas necesidades, nuevas formas de entender la realidad. Es cierto que
no podemos esperar un mensaje evidente por parte de esa sociedad en el tiempo,
en ocasiones esa necesidad está latente. Decía Henry Ford que “si hubiera
preguntado a mis clientes qué necesitaban me hubieran dicho que un caballo más
rápido”. Pero esto sólo es tener la capacidad de leer el tiempo en el que
estamos.
El espacio
Y por último el espacio. Aunque se habrá notado que siempre
estoy hablando del mercado he querido distinguir estos tres elementos para
darle relevancia a cada uno de ellos. Para mí el espacio es fundamental desde
dos puntos de vista. Por un lado el espacio social, la sociedad, el país donde
estamos o queremos lanzar la innovación. Es fundamental comprender que un
cambio espacial supone un cambio cultural y que esto genera cambios en la
aceptación de productos y servicios en la sociedad y en los mercados.
Por otro lado creo que es también interesante analizar el
espacio físico. Es posible que no en todas las soluciones innovadoras pero en
muchas, el espacio físico condiciona los posibles productos y servicios que
podamos implementar en el mercado. Evidentemente no es lo mismo si mi mercado
vive en un entorno de islas o en continente, es posible que algunas soluciones
no se puedan implementar por los costes que puede suponer el traslado
inter-islas, por ejemplo. Incluso dentro de un mismo territorio más o menos
acotado es posible que un servicio innovador tenga o no tenga sentido o
posibilidad de desarrollo. Si yo pretendo implantar un sistema de transporte
ecológico y divertido en un destino turístico he de analizar si hay barrio
antiguo, la anchura y pendiente de las calles, la posibilidad de parar en
ellas…
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